Управление проектами. Как вести и мониторить 40 проектов одновременно.

Как уже писал в одном из постов, рост компании в определённый момент обернулся проблемами. Так называемая проблема масштабов, когда рост числа заказов приводит к нехватке сотрудников для их реализации, а рост числа сотрудников ведёт к проблемам коммуникации и взаимосвязи между ними, как результат — на выходе корявый, несогласованный между собой продукт. Нужно было срочно искать решения.
graph

Мы столкнулись с ситуацией, когда на каждого дизайнера было завязано по 5 и более проектов. Похожая картина была и с программистами. Ребята перегружались и работали в сверхрежиме. Как результат — падение работоспособности через некоторое время.

Это удалось решить оптимизацией работы и количества сотрудников, а также назначением талантливых арт-директора и руководителя отдела разработки. Верно сказано — кадры решают всё!

Но другая проблема осталась — упала связь между отделами и общее понимание ситуации с проектами. На вопрос «что сейчас происходит?» сложно было дать вменяемый и актуальный ответ. В работе было до 40 проектов и старая система уже не позволяла связывать все элементы воедино и эффективно управлять процессами. Возникли противоречия и нехватка информации. Ситуация вышла из под контроля и всё пошло на самотек.

Нужно было срочно искать новые решения и подходы. В первую очередь, требовалось взять под контроль саму ситуацию, найти механизм, который позволял быть в курсе всех проектов и владеть актуальной информацией.
Решение было найдено в Советской практике управления — планерках. Этот вроде бы веющий земелькой и неактуальностью подход оказался очень эффективным!
Планерка в СССР

Виделось простое, но как оказалось — эффективное решение: собираться с руководителями отделов (подразделений) и по списку проектов обсуждать ситуацию по каждому из них. Таким образом, удавалось собрать актуальную информацию с разных фронтов: дизайн, верстка, программирование.

Это позволило снова начать планирование. Можно было уже видеть, какой проект приближается к следующему этапу и планировать его передачу в соответствующее подразделение. В свою очередь, руководители отделов уже заранее знали, какие проекты к ним придут и могли оценивать силы и ресурсы для их реализации.

Мы проводили такие планерки 3 раза в неделю:
— в понедельник мы составляли микро-план на неделю по каждому проекту
— в среду анализировали ситуацию и выполнение плана, а также, если требовалось, вносили корректировки
— в пятницу мы анализировали результат недельной работы.
Это позволило систематизировать работу, а также хотя бы в общем связать отделы.

В итоге я мог в любой момент сказать, что происходит с тем или иным проектом, а также, что ожидает тот или иной отдел в ближайшем будущем (последнее редко относилось к отделу дизайна, так как он зачастую первым шел в бой и проекты начинались именно с него).
Таким образом, планерки позволили охватить весь фронт проектов, видеть ситуацию по каждому из них и снова начать планировать сроки по каждому этапу работ и проектам в целом.

--------------------------------------------------------------------------------------------------
Больше свежих фоток: Instagram
Facebook: NickObukhovich
Кто такой? http://obukhovich.by/about/
Поделиться: